Teambildung, -anpassung und -führung.

Damit Agile effektiv funktioniert, müssen die Teams selbstorganisiert agieren. Sie sollen die notwendige Befähigung erhalten, ihre Arbeit innerhalb der vereinbarten Zeit fertigzustellen, denn sie sind für ihre Arbeit und Arbeitsresultate kollektiv verantwortlich. Sie müssen sich gegenseitig, ihre Auftraggeber und andere Beteiligte respektvoll behandeln. Dies setzt voraus, dass die Teammitglieder über gewisse Skills und Eignungen verfügen bzw. das Potential haben, einen bestimmten Skill entwickeln zu können. Für diese Aufgabe benötigt man Mitarbeiter mit T-Shaped-Skills.

Ideale Mitarbeiter Skills. T-, E,- und I-Shaped

Die benötigten Eigenschaften der Mitarbeiter sind in drei Metaphern beschrieben: I-Shaped, T-Shaped und E-Shaped. Viele Großunternehmen haben ihre Mitarbeiterentwicklung auf Basis dieser Model festgelegt. So hat IBM bspw. Mitte der 90er für seine Mitarbeiterentwicklung das Modell „T-Shaped Career“ ausgegeben.
Bei einem Mitarbeiter mit tiefen vertikalen Fähigkeiten in einem speziellen Bereich und zugleich breiten, aber nicht unbedingt sehr tiefen Fähigkeiten in anderen relevanten Bereichen spricht man von „T-Shaped-Skill“. Mit T-Shaped-Skills im Team verringert sich die Wahrscheinlichkeit für Engpässe. T-Shaped-Mitarbeiter reagieren meistens empfindlich auf Ausfälle und deren Auswirkungen. Sie sind außerdem planungsflexibel und arbeiten mit, um Variabilität zu erreichen. Es spricht aber nichts dagegen, wenn die Mitarbeiter sehr fundierte Expertise auf einigen Gebieten haben und zugleich breite und sehr tiefe Fähigkeiten in anderen relevanten Bereichen. Diese Skill-Metapher heißt E-Shaped (Experience, Expertiese, Execution und Exploration).

Gemieden sollten in einem agilen Entwickler-Team die sog. I-Shaped-Skills. Das sind Mitarbeiter mit sehr starker Expertise auf einem Gebiet, aber wenig Erfahrung in anderen relevanten Bereichen. Sie sind i. d. R. auf Ihren Bereich sehr fokussiert und reagieren daher unempfindlich auf Ausfälle und deren Auswirkungen, was definitiv die Planungsflexibilität und das Arbeiten mit Variabilität verhindert. Dies führt zu Engpässen und kann das ganze Vorhaben gefährden. Die I-Shaped-Mitarbeiter entwickeln im Laufe mehrerer Jahre diese Ausprägung. Dies geschieht mit unbewusster Unterstützung aller Beteiligten (insbesondere dem Management). Wenn es zu diesem Zustand kommt, dann es ist leider zu spät, denn dies ist ein Risiko für das Vorhaben und für die weiteren Teammitglieder. Trotz des bekannten Risikos ist man nicht in der Lage, auf diese Gurus im laufenden Projekt zu verzichten. Außerdem ist es im Nachhinein sehr aufwendig, solche Mitarbeiter zu T- oder E-Shape umzuformen.

Self-Assessments und Teamschnitt

Im Rahmen unserer Analyse Ihrer Teams und ihrer aktuellen Arbeitsweise führen wir zusätzlich zu den Mitarbeitergesprächen für Ihre Teams angepasste Self-Assessment-Bewertungen aus. Die Assessments sind anonymisiert und auf Ihre Abteilung bzw. Ihre Bedürfnisse und Erwartungen angepasst. Sie enthalten Fragen, die zur Selbstreflexion dienen. Sie ermitteln teaminterne, teamübergreifende und abteilungsübergreifende Informationen über die Ist-Situation und über sämtliche Erwartungen. Nach Auswertung unserer Analyse präsentieren wir Ihnen unsere Maßnahmen sowie unsere Empfehlung für die Ausführung dieser Maßnahmen.
Bei der agilen Transformationen sind i. d. R. Team-Anpassungen und neuen Teambildungen notwendig. Für diesen Zweck bieten wir zwei Vorgehensweisen an. Bei beiden Vorgehensweisen sind die Teams und die Entscheidungsträger aktiv miteingebunden. Wir haben einen „schnelleren Team-Bildungs/-Anpassungs-Ansatz“. Dieser Ansatz findet im Rahmen von ein bis zwei Wochen statt. Das ist die Zeit, die benötigt wird, bis die Teams bzw. Teambesatzungen definiert sind. Der zweite Ansatz ist ein längerfristiger Ansatz. Dieser benötigt einige Monate. Dieser Ansatz basiert auf dem „Domain Driven Design“-Verfahren.

„Schneller Teambildungs/-Anpassungs-Ansatz“

Wenn man die Transformation bereits angestoßen hat und sich mitten im Geschehen befindet, hat man oft nicht mehr die Zeit oder die Ressourcen, sich mit dem Thema Teambildung länger zu beschäftigen. Man möchte schnell aus der Umbruchsituation zu einer stabileren Situation kommen. Man möchte schnelle Erfolge verzeichnen und vermelden. Dies ist häufig der Fall, den wir in unseren Einsätzen vorfinden. Für diese Situation empfehlen wir die „schnellere Team-Schnitt-Variante“, die maximal ein bis drei Wochen dauert. In dieser Variante führen wir Teamanalyse und Self-Assessments aus und bewerten sie. Anschließend führen wir gemeinsam mit dem Entscheidungsträger und den Teammitgliedern Workshops zur Teambildung aus. Dabei berücksichtigen wir auf der einen Seite die fachlichen und Soft Skills der Mitarbeiter, den Reifegrad der agilen Arbeitsweise, die fachliche Wissensverteilung bei dem einzelnen Mitarbeiter und das Potential seiner Skill-Entwicklung. Auf der anderen Seite werden die fachlichen Domänen und Domänengrenzen betrachtet. In den Workshops geben wir in der ersten Stufe Informationen, die aus der Ist-Analyse gewonnen wurden: mögliche Teamarten und -merkmale, mögliche Teamanzahl sowie eine Empfehlung zu der Anzahl der Mitarbeiter in den Teams. Wir geben den Mitarbeitern Hilfestellung, sich in ihr passendes Team einzuordnen. Dieser Prozess bedarf mehrere Durchläufe. Es bedarf ebenso der Prüfung und Anpassung direkt im Anschluss an den Workshop und unmittelbar danach in verteilten Abständen (ca. zwei- bis dreimal im Jahr).

Domain Driven Design-Ansatz

Wir können den „Domain Driven Design“-Ansatz (DDD) nutzen, um die Teambildung, -anpassung und -optimierung zu erreichen. DDD ist allerdings nicht nur für die Teambildung und Optimierung der Teamzusammensetzung geeignet, sondern wird in erster Linie für das Erstellen des Designs der Solution Architektur verwendet. Deshalb ist dieser Ansatz im Vergleich zum „schnellen Teambildungsansatz“ umfangreicher und aufwendiger, wenn man nur die Durchführung für Teambildung und -anpassung betrachtet.
Als Ergebnis der DDD werden die Teams, auf Basis der DDD-Team-Maps, vertikal nach Fachlichkeit/Domänen, aufgestellt.

Weiteres über DDD finden Sie unter der Beschreibung unseres Portfolios für Solution Architektur und Domain Driven Design Einsatz

Projektmanagement bestens organisiert, gezielt zum Erfolg

Als agile Projektmanager agieren wir in einem Umfeld, das sich während der Projektlaufzeit rasant ändert und ein kontinuierliches Anpassen der Projektstrukturen erfordert. Wir ergänzen das klassische Projektmanagement mit unseren Erfahrungen aus dem agilen Umfeld. Wir sind in der Lage, mit unserem agilen Verständnis frühzeitig und schnell auf veränderte Anforderungen und Rahmenbedingungen zu reagieren. Unsere Ansätze sind eine Ergänzung und Integration zum klassisch-orientierten Projektmanagement.

Die Erfahrung unserer Projektleiter im technischen Umfeld und in den Geschäftsprozessen ermöglichen ihnen einen schnellen Überblick über das Vorhaben, die Vision und den Umfang des Projekts. Mit breitem Fachwissen führen unsere Agile-Projektmanager alle Zweige eines Projektes zusammen. Sie arbeiten sehr eng mit dem Auftraggeber für eine agile Entwicklung im Unternehmen zusammen.

Sie begleiten Ihr Unternehmen auf dem Weg in die Digitalisierung und tragen die Verantwortung in IT-Projekten – von der Analyse bis zur Umsetzung. Sie agieren als Kommunikator und Koordinator zwischen Fachabteilungen und IT und denken vernetzt. Sie koordinieren, beraten und motivieren in komplexen Landschaften. Ihr Wissen und Knowhow teilen sie ständig mit Ihren Mitarbeitern. Sie tragen zur Umsetzung von innovativen IT-Lösungen einen großen Teil bei. Sie sorgen für Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software.

Teil der Leistungen und Aufgaben unserer Projektmanager:

• Definition und Verfassung der Projektbeschreibung.
• Unterstützung bei der Erstellung von High-level Vision.
• Erarbeitung der Projektstrategie und Projektplanung in kontinuierlichen kurzfristigen „Roadmaps“.
• Ressourcenplanung und Koordination des Teams.
• Überwachung der Meilensteine.
• Steuerung der Projektausführung. Gemeinsam mit den POs und Stakeholder priorisieren.
• Planung, Organisation und Überwachung des Testens.
• Planung und Steuerung des Roll-Outs, mit häufigen Release-Zyklen und früher Wertlieferung.
• Reporting unter Ausnutzung von der agilen Transparenz und der agilen Werkzeuge.